江蘇鳳谷節(jié)能科技有限公司   我們正在駛入一個渾沌而刺激的時代，而這一切只是開端。平臺商業(yè)模式的出現(xiàn)，恰恰準確地捕捉這些以往令人費解的現(xiàn)象。

“送出去，引進來” 在過往的商業(yè)環(huán)境中，產業(yè)價值鏈是線性的、單向的，就像一排工整行走的螞蟻。而你僅是當中的一只螞蟻，跟著既定的秩序和步伐向前行，卻只能看到前面的那一只，看不見整個隊形、起始點與終點。平臺轉型則是將你抽離那條隊伍，帶你來到天空的高度，鳥瞰全局。你將了解產業(yè)的全狀，以及它在演化的方向。

傳統(tǒng)企業(yè)如今主要面臨三大類的痛點：

痛點一：價值鏈的鏈條過長痛點二：過于強調標準化，缺乏個性與特點痛點三：行業(yè)之間“獨善其身、各自為政”

平臺模式幫助處于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)解決痛點，重新出發(fā)，完成轉型。所以企業(yè)趨向于“去中間化”、“去中心化”、“去邊界化”的狀態(tài)，成為新興的模式。

傳統(tǒng)企業(yè)進行平臺化的轉型，關鍵的步驟主要有三個，分別是戰(zhàn)略規(guī)劃、組織調整和人才布局。

平臺轉型的三步

一個企業(yè)轉型的第一步，必須是能夠看見行業(yè)重塑之后的模樣，也就是一種更高效、更滿足供需匹配的產業(yè)愿景。要搭建平臺，就是要對原有的價值鏈“下刀子”，把傳統(tǒng)價值鏈的模式打破，進行重新設計。在這個過程中，需要破除一些舊有的范式，去除傳統(tǒng)價值鏈上一些舊有的組織。同時也建立一些新的規(guī)則，引入新的資源方。

總結來說，打破舊有的垂直價值鏈需要有三個步驟：

· “保”：抓住核心圈，傳承產業(yè)原始的供需本質· “斷”：重塑價值體系，先破后立，去除不高效的環(huán)節(jié)· “增”：引入新環(huán)節(jié)，突破瓶頸，帶入新型解決方案

成功的企業(yè)領導人往往懂得分配權力。同樣的，打造平臺商業(yè)模式也需要放權。即使一家平臺企業(yè)的能力十分均衡，在各方面都具有優(yōu)勢，也應該放手讓各種合作者、參與者進入平臺，才能形成良好的生態(tài)圈。平臺企業(yè)要懂得“斷、舍、離”，把用不到、不專業(yè)的東西果斷送出去，把合作者、參與者引進來!

這是一個了解自己、先做減法、再做乘法的過程。第一步了解自己，傳統(tǒng)企業(yè)圍繞原有優(yōu)勢，加強能力，形成平臺轉型的核心競爭力。第二步做減法，敞開胸懷接納合作者與參與者，開放一些職能，為企業(yè)本身減負。第三步做乘法，引入合作者和參與者以后，為他們創(chuàng)造機會，兩兩相乘，倍數(shù)增長，萬馬拉車，快跑前進，形成平臺生態(tài)圈，實現(xiàn)平臺的共生共贏。

攘外必先安內! 傳統(tǒng)企業(yè)向平臺模式轉型的最大挑戰(zhàn)在于企業(yè)必須在承擔舊業(yè)務的資產與負債之下成長新的平臺業(yè)務。這與初創(chuàng)企業(yè)完全白手起家建立新平臺不同，轉型意味著新模式與舊模式之間有千絲萬縷的關系需要梳理，其實聚焦在兩個問題上：

一：新業(yè)務與既有業(yè)務的關系?二：新的平臺組織是內部自建還是外界尋求合作呢?

中國電器零售連鎖的龍頭企業(yè)蘇寧大概是中國傳統(tǒng)行業(yè)轉型中最具決心、最勇于嘗試變化的公司了。在蘇寧的轉型過程中，也持續(xù)地面臨著新業(yè)務和原有業(yè)務之間沖突的問題。

這家擁有線下數(shù)千家門店的消費電器連鎖零售公司在 2013 年從蘇寧電器改名為蘇寧云商，想要發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)線上業(yè)務，讓線上線下的多種渠道相融合。對于蘇寧這樣龐大的公司而言，原有線下業(yè)務的根基深重，稍有不慎就會與新線上業(yè)務產生矛盾，甚至這樣的矛盾會影響到原有的業(yè)務的發(fā)展，例如線上銷售提升可能會替代線下實體店的業(yè)績。蘇寧云商通過調整組織架構和人才，不斷地嘗試平衡新業(yè)務和原有業(yè)務的發(fā)展。蘇寧在轉型過程中曾經(jīng)經(jīng)歷過四次重大的組織架構變革，幾次變革中不斷加強總部對轉型步驟與方向的管理，保持新業(yè)務發(fā)展的獨立性。在資源上朝向新業(yè)務傾斜，增加新的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部門在組織內部的權力位置，同時盡量保障新的部門運營的獨立性。蘇寧的每次變革都努力嘗試著平衡線上和線下，嘗試讓原有資源積累能夠幫助新業(yè)務的發(fā)展，但又避免新業(yè)務部門受到原有組織僵硬制度的干擾。

但我們想要強調的是在企業(yè)或組織進行平臺轉型的規(guī)劃時，必須審視圖表中的第二個維度，即梳理內外部的資源，理清權、責、利關系。

所謂攘外必先安內，所以轉型時，先對內部的各項已有的資源進行梳理，厘清內部的權、責、利關系，可挖掘出可用的資源。

當然，在不同的時間階段，在不同的業(yè)務領域上，這四種轉型方式可能會交替出現(xiàn)，不必拘泥。關鍵是要領會在什么場景下適合用對應的方式，以及采用這種方式以后可能會有的挑戰(zhàn)。不管是哪種方式，最終目標都是要引領企業(yè)參與平臺模式的創(chuàng)建孵化，厚植企業(yè)的長期競爭力。

“無有、無為、無形” 公司領導人在思考平臺轉型時，應該先考慮現(xiàn)有管理團隊中的中高管理者，可能屬于哪一類型員工。既得利益者在現(xiàn)有模式下已為公司創(chuàng)造許多功績，領導人勢必要對這群員工詳加溝通公司轉型的重要性以及他們將來可能擔負的角色與轉型過程中的影響。

平臺的轉型，尤其是在現(xiàn)有組織內部的轉型過程中，既得利益者在資源與執(zhí)行上的支持是極為關鍵的。透過價值觀的傳遞與思維認知的教導，既有利益者可以認清自己在轉型中的位置與得失，決定自己職業(yè)生涯規(guī)畫，進而減少心中的疑慮與行為的抗拒。對于躍躍欲試者，領導人應加以發(fā)掘并考核其能力是否可作為平臺轉型的主要份子。領導者必須留意動機過強而能力不匹配的員工，在直接承接平臺轉型時可能引起的方向錯誤的危險。

對于麻木不覺者、隔岸觀望者、一心追隨者這三類人，領導人應該清楚告知平臺的愿景，輔以內外部熟知平臺價值觀的專家對這些員工的思維教育與認知實施重建。

而文化價值觀的新塑、組織認同的確立、以及思維模式轉化等三種平臺轉型支柱。持續(xù)不斷的溝通、塑造與強化才能將這幾群員工最終凝聚成相同的方向。

平臺轉型過程中的三元基礎

文化價值觀，決定了組織全員是否能齊心一致地完成轉型的任務，它們是成功的關鍵。包含兩個關鍵點：

1) 長期取向——不著重眼前的短期利益，認為未來更長遠的目標才重要2) 利他取向——天下之利不必盡歸于我，將他人之利置于優(yōu)先

平臺轉型的第二個重要支柱是組織的平臺認同。這種認同指的是“平臺的自我定義就在于創(chuàng)造價值，平臺的自我是大我觀而非小我觀”。以通俗的話來說，就是平臺不在于做紅極一時的頭牌藝人，而是要做培養(yǎng)頭牌，吸引現(xiàn)在與未來千萬粉絲與觀眾的經(jīng)紀人。這種平臺認同會讓組織成員處于一種相對超然的立場，較能夠清晰地看到生態(tài)圈參與者的需求與價值。

平臺轉型的第三個支柱就是平臺思維方式。無疑的，要真正擁有平臺思維方式，必須奠基在平臺價值觀與平臺認同兩種支柱。以平臺價值觀及平臺認同為基礎的思維方式本質是“空”，可以分為“無有、無為、無形”等三種層次：

“空”的思維類似于道家的“虛極而有”，在平臺轉型中，領導人與成員應抱著“空即為道”的想法，不但讓自己須要控制的事物愈少愈好，還要讓自己在生態(tài)圈中所占的位置愈小愈好。

“無有”即以不擁有為擁有。平臺應該讓自己自有的、內部化的東西愈少愈好，實體資產愈少愈好，不需要去擁有土地、人員、設備等實物，也不需要拘泥于一些如品牌、名號的無形資產，平臺就是平臺，當平臺能夠持續(xù)為參與者創(chuàng)造價值，不論其名稱為何，都能夠自轉下去。

“無為”的一方面是指能利用別人所擁有的專業(yè)，就讓別人來做，而盡量不要自己做。另一個方面是指設計機制，無為而治。當平臺機制已經(jīng)設計完成，形成平衡的生態(tài)圈，則平臺不應眷戀于權力或地位，而過多的介入生態(tài)圈的運轉當中。

“無形”指的是沒有邊界、沒有極限。平臺的終極發(fā)展極具想象空間，只要掌握與資源方合作共贏的心態(tài)與機制，平臺可以無限生長，進入各種領域，結合該產業(yè)的專業(yè)資源，滿足消費者全面的需求。

三個錦囊 企業(yè)的轉型需要方法論。針對企業(yè)的轉型困境，本書討論了戰(zhàn)略規(guī)劃、組織調整、人員文化重塑這三大議題。這樣系統(tǒng)的方法，目標是為了打造一個堅固的平臺企業(yè)乃至平臺生態(tài)圈，在如今“互聯(lián)網(wǎng)+”、“O2O”、“傳統(tǒng)企業(yè)轉型”、“萬眾創(chuàng)新、大眾創(chuàng)業(yè)”的諸多口號與旗幟之下，找到一條腳踏實地的、可以對照著進行實施的企業(yè)自我革命再創(chuàng)巔峰的道路，從而實現(xiàn)長久的成功狀態(tài)。

在最后，我們提出三個裝有祝福與期待的錦囊，里頭蘊含的是上述三個層次的

未來預判 ── 商業(yè)模式的未來，組織架構的未來，文化價值觀的未來。

未來將更加不確定，換言之，能夠順應未來的商業(yè)模式，必然能夠包容高度的變動性。平臺企業(yè)正是最好的代表。在未來我們可能看到更多生態(tài)圈系的公司。公司不是以“個”來論，而是以“群”、 “系”來論，一群公司是一個生態(tài)。

個人的價值在快速提升，未來，個人的力量會被放大。平臺模式將是一個很好的工具!

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